La transparence salariale n’est pas une obligation RH.

C’est un choix de gouvernance

De l'obligation juridique au levier stratégique, la transparence salariale arrive souvent dans les comités de direction par la petite porte. Une directive européenne de plus, un sujet juridique à traiter, un dossier RH à anticiper pour 2026. Beaucoup de dirigeants la perçoivent encore comme une contrainte réglementaire supplémentaire, complexe et potentiellement déstabilisante pour leur organisation. 

Cette lecture est pourtant réductrice — et, à bien des égards, risquée.

 Car la transparence salariale n’est pas un sujet technique. Elle n’est pas non plus un simple sujet de conformité sociale. 

Elle touche au cœur même de l’entreprise : sa gouvernance, sa capacité à décider, à expliquer et à assumer ses choix.

En réalité, elle interroge une question centrale, souvent implicite : sur quels critères prenons-nous nos décisions de rémunération, et sommes-nous capables de les justifier dans le temps ?

La directive européenne (UE) 2023/970, adoptée en mai 2023 et devant être transposée en droit français par décrets d’ici juin 2026, marque un tournant. Elle ne crée pas un droit nouveau à l’égalité salariale — ce principe existe depuis longtemps — mais elle impose un changement majeur : rendre visibles et explicables les mécanismes de rémunération. Les entreprises devront désormais raisonner en travail de valeur égale, définir des critères objectifs, garantir un droit à l’information des salariés et être en mesure de corriger les écarts injustifiés. 

Ce changement est profond. Il remet en cause des pratiques parfois anciennes, construites par empilement de décisions, d’ajustements individuels, de négociations ponctuelles ou de contextes de pénurie de talents. Dans de nombreuses organisations, la politique salariale existe davantage par l’histoire que par une véritable architecture assumée. Tant que perdure l’opacité, ces fragilités restent invisibles. La transparence, elle, agit comme un révélateur. 

Sur le terrain, le constat est sans appel. Beaucoup de dirigeants pensent encore que la transparence salariale signifie « publier tous les salaires » ou provoquer mécaniquement des tensions internes. D’autres préfèrent attendre les décrets d’application, persuadés qu’il sera toujours temps d’agir. Or, la majorité des entreprises sous-estime à la fois l’ampleur du chantier et le temps nécessaire pour s’y préparer. Mettre en place une transparence structurée ne se décrète pas : cela demande méthode, pédagogie et décisions parfois sensibles. 

Dans les entreprises que j’accompagne, les mêmes situations reviennent régulièrement. Des managers sommés d’expliquer des écarts qu’ils n’ont pas décidés. Des RH prises en étau entre exigences juridiques et réalités opérationnelles. Des salariés qui ne contestent pas nécessairement leur niveau de rémunération, mais qui ne comprennent plus les règles du jeu. Ce n’est pas tant le montant du salaire qui crée la défiance que l’absence de lisibilité et de cohérence. 

C’est ici que la transparence salariale change de nature. Lorsqu’elle est subie, elle devient source d’inquiétude. Lorsqu’elle est anticipée et pilotée, elle se transforme en levier stratégique. Les dirigeants qui s’en saisissent ne se contentent pas de viser la conformité. Ils s’interrogent sur leur modèle managérial, sur les comportements qu’ils souhaitent encourager, sur la façon dont ils structurent les parcours professionnels. La transparence devient alors un outil de pilotage, au service de l’attractivité, de la fidélisation et du dialogue social. 

Soyons clairs : ne rien faire coûtera plus cher qu’agir. Coût du turnover, perte d’engagement, risques contentieux, dégradation de l’image employeur. Dans un marché du travail déjà sous tension, l’opacité salariale devient un handicap concurrentiel. À l’inverse, une transparence progressive, expliquée et incarnée renforce la confiance et redonne du sens aux trajectoires individuelles. 

La transparence salariale ne signifie pas l’uniformité. Elle ne nie ni la performance, ni l’expérience, ni la responsabilité. Elle impose simplement de les objectiver. Elle oblige l’entreprise à sortir de l’arbitraire et à assumer ses choix. 

En cela, elle est profondément liée à la notion de leadership. Car expliquer une décision est souvent plus exigeant que la prendre. 

La question n’est donc plus de savoir si les entreprises devront être transparentes. Elles le devront.

La véritable question est de savoir si elles auront choisi de l’être intelligemment, par anticipation, ou si elles subiront demain une obligation qu’elles n’auront pas préparée. La transparence salariale n’est pas une contrainte à gérer.

C’est une responsabilité à assumer.

Et, pour les dirigeants qui savent s’en saisir, un marqueur fort de gouvernance et de crédibilité managériale. 

Sources et références 

• Directive (UE) 2023/970 du Parlement européen et du Conseil du 10 mai 2023
• Données Insee – écarts de rémunération femmes-hommes
• Retours d’expérience terrain issus d’accompagnements de dirigeants (LB2AD)

Laurent BRUHL lbruhl@lb2ad.com