Dans une PME, l’alerte ne vient pas toujours d’un conflit social, d’un piratage informatique ou d’un client insatisfait. Il est des crises qui s’installent dans le silence : le téléphone sonne moins, les devis se font attendre, les machines tournent au ralenti. Et très vite, ce sont les collaborateurs eux-mêmes qui commencent à s’interroger : “On n’a pas beaucoup de travail, en ce moment…” Cette crise-là est insidieuse. Elle ne casse rien, mais elle use tout.   

1. Un signal faible devenu une onde de choc interne

 La baisse d’activité, surtout quand elle n’est pas explicitée ou anticipée, engendre rapidement des effets délétères : 

• Perte de repères pour les salariés : ne pas avoir de tâches à accomplir génère un sentiment d’inutilité.
• Propagation de rumeurs : le vide est un terreau fertile pour les inquiétudes.
• Perte de motivation : en l’absence d’objectifs, même les meilleurs éléments se désengagent.
• Tensions hiérarchiques : les managers intermédiaires, en manque de directives, se trouvent en première ligne.

 Or, pour le dirigeant, parler de “creux de commandes” revient à exposer une vulnérabilité. Beaucoup préfèrent le déni ou le silence… jusqu’au moment où la situation devient critique. 

2. Anticiper plutôt que subir : les leviers de réaction

 Face à cette forme de crise, une stratégie réactive est souvent insuffisante. Il faut passer à une logique de prévention et de rebond structuré : 

 a. Mobiliser sur des missions internes Former, ranger, réorganiser, documenter, standardiser, réfléchir aux axes d’amélioration continue : quand il n’y a pas de commandes, il y a du temps. À condition de savoir le structurer. 

b. Pratiquer la transparence dirigée Un dirigeant qui assume le ralentissement, qui donne de la visibilité sur les perspectives, qui expose les décisions à venir, évite les fantasmes et rassure. 

c. Lancer des mini-projets transverses Faire émerger des chantiers courts (communication, innovation, veille, amélioration produit…) permet de maintenir l’engagement collectif. 

d. Revoir sa stratégie commerciale en profondeur Un ralentissement est parfois l’occasion d’un reset salutaire : clients mal ciblés, cycles de vente trop longs, dépendance à un canal unique… C’est le moment de recalibrer. 

3. La crise comme opportunité : ne rien faire, mais le faire bien

 L’inoccupation subie n’est pas du repos. C’est une zone de stress invisible. Mais bien utilisée, elle peut devenir un levier de transformation. À condition d’assumer trois postures clés : 

• Posture managériale : accompagner les équipes sans infantiliser.
• Posture stratégique : remettre en cause les modèles de développement actuels.
• Posture humaine : écouter les signaux faibles, sans les juger.

Conclusion

Une entreprise ne meurt pas toujours de fracas. Parfois, elle s’efface, doucement, faute de projet, de cap et de confiance. Lorsque les commandes ne rentrent plus, le plus grand risque n’est pas financier, mais humain. Ne rien faire devient toxique. Mais transformer cette période en levier d’alignement, d’innovation et de mobilisation est possible. Encore faut-il ouvrir le sujet, même quand tout semble figé. L’apport d’un conseil extérieur est précieux dans ce cas. lbruhl@lb2ad.com