Management : l’art oublié de faire réussir les autres
Mini-quizz : Êtes-vous un manager facilitateur ou centralisateur ?
Vous êtes impliqué dans toutes les décisions opérationnelles.
Vous êtes le seul à valider les recrutements et les promotions.
Vous préférez qu’on vous demande quoi faire plutôt qu’on propose.
Vous n’avez pas de tableau de délégation formalisé. Vous êtes perçu comme indispensable au bon fonctionnement quotidien
Résultat :
- 0 à 1 "oui" → Vous déléguez avec maturité.
- 2 à 3 "oui" → Attention à la surcharge. Votre posture mérite un ajustement.
- 4 à 5 "oui" → Vous êtes un "hub" : tout passe par vous. C’est une impasse.
Manager, ce n’est pas faire — c’est faire faire
Beaucoup de dirigeants ou responsables tombent dans le piège de l’hyper-contrôle.
Ils sont brillants, engagés, compétents… mais tellement sollicités qu’ils deviennent le goulot d’étranglement de leur propre organisation.
Le bon manager n’est pas celui qui est au centre de tout.
C’est celui qui crée un cadre, des outils et un cap clair, pour que ses équipes puissent avancer sans dépendre de lui à chaque pas.
Ce qui distingue un bon manager d’un bon opérationnel :
| Compétence | Opérationnel performant | Manager efficace |
| Décision | Prend de bonnes décisions lui-même | Fait en sorte que d’autres prennent de bonnes décisions |
| Contrôle | Vérifie l’exécution | Met en place des outils d’autocontrôle |
| Savoir | Détient l’expertise | Sait faire émerger l’expertise collective |
| Disponibilité | Répond vite | Rend les autres autonomes |
| Impact | Travaille bien | Fait réussir ses équipes |
Ce que les bons managers ont compris
- Que la délégation n’est pas un renoncement, mais un levier de performance.
- Que le cadre prime sur l’urgence : un processus clair vaut mieux qu’une micro-gestion rapide.
- Que leur rôle est de créer des repères, pas de valider des actions.
- Qu’un manager jugé "indispensable" est peut-être… mal organisé.
Quelle est mon approche ?
Libérer la force managériale
J'accompagne les dirigeants à : Cartographier les points de dépendance dans leur organisation Clarifier les zones de délégation et formaliser les rôles réels Former des managers relais qui facilitent, orientent, sécurisent Installer des routines de pilotage fluides, avec des OKR adaptés
Objectif : un management mature, visible, mais pas centralisateur.
Et vous ?
- Vos managers sont-ils des facilitateurs ou des points de contrôle ?
- Avez-vous formalisé les décisions qui ne doivent plus passer par vous ?
- Votre croissance est-elle freinée par le manque de relais solides ?
Transformez vos managers en multiplicateurs de performance.
Un diagnostic rapide suffit à identifier les nœuds. Le reste se structure.