1) LE PROBLEME

Au sein d'une entreprise type ETI avec filiales dans différents pays  Européens, une "restructuration" est décidée par la maison mère. Le CEO vient dans la filiale France, avec le PDG pour expliquer aux représentants du personnel la démarche et l'objectif. 

Réaction : "Monsieur le directeur, vous nous dites que tout va bien se passer, mais hier encore vous ne saviez même pas qu'on existait." 

Ce commentaire loin d'être "agressif" résumait l'état d'esprit du personnel face à la décision ; le PDG en charge de la mise en place de la restructuration, gêné et mal à l'aise n'en savait (à ce moment pas beaucoup plus !!)

Quand les changements d'organisations arrivent, les discours ne suffisent plus. 

2) LA DEMANDE

Accompagner le PDG et les salariés dans l'acceptation du projet de transformation et sa mise en oeuvre.

3) LE DEROULEMENT - LES ETAPES

Il faut de la vérité, de l'authenticité. Mais aussi et surtout du RESPECT pour l'intelligence de vos équipes ET DE LA COMMUNICATION PARTAGEE;

Ayant vécu moi même par 3 fois cette situation j'en ai tiré la leçon suivante : 

Si on regarde bien, ce ne sont pas vraiment les résistances au changement qui tuent les projets de transformation.

Se sont les communicants qui masquent la vérité. 

La conduite du changement efficace repose sur un pilier fondamental : 

UNE COMMUNICATION SINCERE QUI FACILITE LES CHANGEMENTS AU LIEU DE GENERER DES FREINS.

Ceci dit, comment faire? Mon intervention avec ce PDG s'est construite autour des 10 conseils suivants :

1 DITES LA VERITE !

Oubliez les phrases valises  "Optimisation des ressources humaines" pour parler de licenciements, "recentrage stratégique" pour fermer des sites... 

Les salariés ne sont pas dupes. Un commercial de 45 ans qui allait perdre son emploi dans cette entreprise préférait  qu'on lui dise franchement plutôt que d'entendre parler "d'insuffler une nouvelle dynamique entrepreneuriale".

Alors nous avons cherché avant la réunion le discours approprié, clair et véritable. Le PDG a donc commencé sa présentation par : "Je ne vais pas vous mentir, certains d'entre vous ne seront plus là dans six mois." 

Silence de plomb, et attente de la suite sans vocifération.  Pourquoi ? Parce qu'enfin, quelqu'un leur parlait comme à des adultes. 

Pourquoi : la transparence réduit l'incertitude, premier facteur de risques psychosociaux. Elle permet un cadrage clair de la situation et évite la propagation de rumeurs destructrices. Les spécialiste en conduite du changement savent que l'ambiguïté génère plus d'anxiété que la vérité, même difficile. 

Puis il enchainait "Je ne sais pas tout à ce stade ;  peut-être que cela ne marchera pas mais je serai à vos cotés pour trouver les solutions individuelles et par équipe pour que ce projet permette au plus grand nombre de continuer".

Ces phrases, pensait le PDG, devaient terroriser les salariés. Et pourtant, elles ont été le  meilleur levier de conduite du changement. Pourquoi ? car avouer ses incertitudes vous redonne une image humaine aux yeux des collaborateurs. Donc par voie de conséquence, plus crédible dans votre fonction de leader. L'authenticité managériale renforce la cohésion d'équipe. Face au changement, les collaborateurs cherchent de véritables leaders... humains, pas des robots, pas des technocrates non plus. Cette façon de concevoir le changement basée sur la vulnérabilité créé un climat de confiance. C'est un point propice à l'engagement collectif. 

Faites un discours sincère, laissez tomber les slides PowerPoint est l'ennemi de l'émotion. 

Vos collaborateurs ont besoin d'autre chose : des images, des métaphores, même des histoires qui parlent à leur cœur autant qu'à leur raison. L'outil à utiliser pour impulser un changement : le storytelling. C'est imagé, c'est engageant... Pourquoi : le storytelling active les zones émotionnelles du cerveau, facilitant l'appropriation du message. Cette technique de communication (utilisée notamment en coaching) permet de transformer l'information froide en vision partagée. Ce qui est essentiel pour fédérer autour d'un projet de changement. 

Donnez du sens avant de donner des ordres Pourquoi ces mutations ? Pas les raisons officielles ; LES VRAIES RAISONS. Celle qui vous empêche de dormir la nuit. Vos salariés ont le droit de comprendre l'urgence qui vous habite. Faire adhérer commence par expliquer le "pourquoi" avant le "comment". Pourquoi : l'analyse du changement montre que pour agir il faut déjà intégrer le pourquoi. Le sens de tout ça. Sans compréhension des enjeux, les équipes développent naturellement des résistances. Les éclaircissements permettent de transformer les contraintes externes en motivations internes. 

Écoutez vraiment (et taisez-vous) Vos collaborateurs savent des choses que vous ignorez. Ils connaissent les clients que vous ne voyez jamais, les dysfonctionnements que vos reporting cachent, les solutions masquées par votre expertise. De même que les managers intermédiaires, ils possèdent un précieux retour du terrain. Qui mieux qu'eux accompagne les équipes au quotidien ?

POUR CELA :  Organisez des sessions d'écoute sans ordre du jour. 

Posez UNE question : "Qu'est-ce que je ne vois pas ?" 

Puis ne dites plus rien. (Vous avez une bouche et 2 oreilles c'est pour écouter 2 x plus que vous ne parlez !!!). Certains dirigeants peuvent ainsi découvrir que leur "révolution digitale" est déjà en cours... dans l'ombre, portée par des salariés débrouillards. 

Pourquoi : l'écoute active identifie les freins cachés et révèle les leviers insoupçonnés. Cette démarche agile permet de co-construire les solutions et de transformer les potentiels opposants en ambassadeurs du changement interne. 

Parlez de vous, pas du "nous" "Nous devons", "nous allons", "nous pensons"... Ce "nous" employé pour cacher ses propres responsabilité, agace. 

Ne faites par l'erreur : dites "je" quand c'est votre décision, "vous" quand c'est leur réalité.
Utilisez "nous" seulement quand c'est vraiment partagé. Cela peut paraitre anodin, mais l'utilisation du bon pronom personnel appuie les responsabilités de chacun. Cela évite en outre les malentendus.

"J'ai décidé de fermer l'agence de Bordeaux parce que JE pense que c'est la seule solution pour sauver les emplois ailleurs. JE me trompe peut-être, mais JE prends cette responsabilité." 

Voilà les paroles d'un leader qui assume son rôle. 

Pourquoi : les mots employés ont un sens. Ils reflètent la responsabilité de chacun. Une utilisation appropriée réduit l'ambiguïté organisationnelle, source majeure de stress psychosocial. Ils permettent aux équipes de comprendre qui conduit le processus. Et surtout prévient les projections négatives sur des décisions collectives qui le ne sont... pas. 

Montrez-vous dans l'action, pas dans les discours Les actes parlent plus fort que les mots. Vous demandez des efforts ? Commencez par vous-même. Si vous prônez la collaboration, descendez de votre tour d'ivoire. Si vous parlez d'agilité, arrêtez vos réunions de trois heures. Pour mener à bien une transformation, l'exemplarité managériale est non négociable. Vos postures et vos comportements doivent être cohérents. 

Pourquoi : l'exemplarité active le principe de réciprocité sociale. Les comportements managériaux observables deviennent les référentiels comportementaux des équipes. Cette politique du changement "par l'exemple" multiplie l'impact des messages par 10. 

Admettez vos erreurs (et apprenez-en) "Je me suis trompé", "J'aurais dû vous écouter"... Ces phrases vous brûlent la langue ? Normal, elles sont précieuses. Elles transforment les échecs en apprentissages et les erreurs en confiance. Cette approche fait partie des apports essentiels d'une gestion de changement moderne. Imaginez un directeur qui reconnaît publiquement s'être trompé sur un logiciel imposé à ses équipes. Non seulement il le retire, mais il demande à ses collaborateurs de choisir le suivant. 

Résultat ? Une adhésion totale au changement suivant. 

Pourquoi : l'admission d'erreur renforce la crédibilité et encourage la prise de risque collective. Elle désamorce les tensions et transforme les échecs en opportunités d'apprentissage organisationnel, pilier d'une culture agile. 

Créez des rituels qui marquent Les grandes mutations ont besoin de symboles forts. Organisez une cérémonie d'adieu au monde d'avant, plantez un arbre pour symboliser la croissance, créez un mur où chacun peut exprimer ses peurs et ses espoirs... Ces rituels facilitent le processus de changement en marquant symboliquement les transitions. D'ailleurs le mur des engagements est une méthode que vous devriez employer dès le début de votre entreprise. Imaginez ce que chacun pourrait en tirer ...

Et pourquoi ne pas organiser "l'enterrement" de ses anciennes pratiques.  Efficace ? À 100%. 

Pourquoi : les rituels créent des ancres émotionnelles qui facilitent l'acceptation du changement. Ils marquent symboliquement la fin d'une époque et le début d'une autre. C'est un levier pour aider les équipes à faire leur deuil de l'ancien système avant d'adopter le nouveau. 

Incarnez le changement que vous prêchez Vous ne pouvez pas demander à vos équipes de changer si vous ne changez pas vous-même. Vos habitudes, votre façon de manager, vos réflexes... Tout doit évoluer. Dans le cas contraire, vous êtes perçu comme "un bablateur" et rien de plus. Réussir le changement commence par soi. 

ue pensez-vous d'un PDG qui apprend à coder à 55 ans pour comprendre la transformation digitale de son entreprise ? Pas pour devenir développeur, mais pour montrer l'exemple. C'est un geste fort pour engager son équipe dans le voie du changement ! 

Pourquoi : l'incarnation du changement active les neurones miroirs et déclenche l'imitation comportementale. Cette cohérence entre discours et actes garantit la réussite du projet en éliminant la dissonance cognitive qui génère résistances et cynisme.

Voilà comment mon accompagnement de ce PDG a permis de conserver la confiance des salariés qui devaient rester dans l'entreprise, lui a montrer que la posture de LEADER était très différente de ce qu'il imaginait (et d'ailleurs nous a conduit à une formation sur ce thème), mais surtout a dévoilé que la mise en place d'un plan structuré pour accompagner le changement et le départ de certains salarié pouvait atténuer la situation difficile que traversait l'entreprise.

4°) DUREE ET DEROULEMENT

a) DUREE : Accompagnement à raison de :

3 jours avec le PDG et le CEO pour expliquer la situation, comprendre les enjeux, définir les objectifs et attendus, partager un plan à mettre en oeuvre selon mes propositions de scénarios.

1 jours à 2 par semaine pour les entretiens, les réunions, les mises en place et suivis des ateliers. Le tout sur 3 mois.

b) DEROULEMENT :

Présentation de la situation à l'instant 0 ; Présentation de l'objectif une fois la transformation terminée; les jalons et mise en place des réunions A) rassurer ceux qui restent - faire participer ces équipes au projet B) des ateliers (pour ceux qui quitteront l'entreprise) permettant d'extérioriser les angoisses et reprendre confiance. Enfin accompagnement personnalisé de chaque salarié avec mise en place de tutorats.

5°) LE BILAN

La transformation s'est réalisée, non sans choc psychologique mais avec une acceptation de la situation nécessaire pour le bien de l'entreprise. (A noter que pour 4 personnes rien n'empêche qu'elle puisse reprendre un poste dans l'entreprise dans quelques temps une fois la croissance retrouvée)

6°) LE RESULTAT

En 3 mois la transformation a été menée ; le PDG a pris conscience d'une nouvelle façon de diriger grâce à la formation LEASER VERSUS MANAGER. Le comportement des collaborateurs est passé de l'acceptation d'un travail à la proposition de valeur. Les silos ont disparus.