9 Tendances de carrière : Rester performant en période d’incertitude

Je tenais à évoquer ici mon constat et ma perception personnelle du marché du travail actuel. Il s'agit de ma vision des perspectives d'emploi pour 2026, fondées sur des évolutions que j'ai observées et qui se sont précisées, et qui continueront vraisemblablement à façonner le marché du travail dans les mois à venir. 

Tendance 1 : Travailler moins pour avoir plus de vie Dans le cadre de mon activité de conseil, je constate une augmentation du nombre de clients qui, quels que soient leur âge, leur niveau d'études ou leur poste, recherchent spécifiquement une semaine de travail de quatre jours lorsqu'ils changent d'emploi. Ils comprennent que cela implique généralement une baisse de revenus. Cependant, le gain de temps compense largement cet inconvénient. Du temps pour la famille, les enfants, s'occuper de proches, se consacrer à ses passions ou envisager de développer un projet personnel en parallèle. Souvent, il s'agit aussi d'un désir d'épanouissement personnel au-delà de leur emploi principal. La mentalité longtemps dominante du « toujours plus haut, toujours plus vite, toujours plus loin » perd ainsi de son importance. On observe en revanche une aspiration croissante à des modèles de travail durables qui permettent d'être performant sans mener à un épuisement professionnel chronique. La demande croissante d'emplois à temps partiel se heurte toujours à une quasi-absence d'offres proposant ce type de travail. Une étude de la Fondation Bertelsmann, menée en 2025, a révélé que le modèle de la « semaine de 4 jours » n'apparaissait que dans 0,12 % des annonces. À ce jour, force est de constater que la situation a étonnamment peu évolué. Les personnes recherchant spécifiquement un emploi à temps partiel trouvent encore principalement des postes d'assistant, de prospection téléphonique et des missions d'intérim. Même en 2026, le travail à temps plein reste la norme – du moins hors du secteur public – pour les postes à part entière, qualifiés et bien rémunérés, de niveau expert ou de direction. Le partage d'emploi, le jumelage de postes et le leadership partagé apparaissent ponctuellement, mais relèvent davantage de l'image de marque de l'employeur que de la réalité. Dans le contexte économique actuel, même cet argument perd de sa pertinence. Ce désir se heurte de plus en plus à la réalité d'un marché du travail tendu. Le travail à temps partiel signifie non seulement un revenu moindre, mais aussi souvent moins de choix, une marge de négociation réduite et un risque accru d'être parmi les premiers à être licenciés lors d'une restructuration. Ce qui fonctionnait bien en période de forte demande de main-d'œuvre devra être examiné avec plus d'attention en 2026, tant par les demandeurs d'emploi que par les employeurs. Travailler moins dans un mauvais emploi ne le rend pas meilleur. Pour nombre de mes clients, le travail à temps partiel est une première étape après une démission discrète – compréhensible, mais rarement une solution à long terme. Dans le cadre d'une transition, il peut être utile pour souffler, se recentrer ou se ménager du temps pour des raisons personnelles. Quiconque souhaite réduire durablement son temps de travail devrait faire ses calculs et adopter une approche stratégique : quel impact cette décision aura-t-elle sur ses futurs emplois ? Sur le calcul des allocations chômage ? Sur ses futurs droits à la retraite ? Le travail à temps partiel peut améliorer la qualité de vie, mais il ne remplace pas la réflexion fondamentale sur le lieu et les modalités de travail efficaces à long terme. 

Tendance 2 : Des changements d’emploi plus rapides plutôt que la résolution des conflits Ces dernières années, j'ai constaté une augmentation du nombre de CV mentionnant des expériences professionnelles récentes plus courtes. C'est particulièrement flagrant chez les jeunes professionnels en début de carrière : cinq mois ici parce que le patron était « difficile » ; un an là-bas jusqu'à ce que la pression devienne insupportable ; une courte pause à Bali entre-temps, avant de se lancer dans la recherche d'emploi. Certes, c'est un peu exagéré, mais pas totalement infondé. Depuis des années, les études montrent que le lien émotionnel des employés avec leurs employeurs est en déclin constant. Par exemple, seulement 9 % des personnes interrogées déclarent avoir un fort attachement émotionnel. 78 % se contentent d'accomplir leurs tâches sans conviction. Pour la majorité, l'identification à leur employeur n'est plus un facteur déterminant. J'observe deux tendances parallèles : 1°) de nombreux employés supportent mieux les conditions de travail stressantes, la frustration ou une mauvaise gestion et changent d'emploi plus fréquemment. Le vieux conseil de persévérer au moins deux ans pour « garder un CV impeccable » semble de plus en plus obsolète. 2°) Parallèlement, j'ai l'impression que notre capacité à résoudre les conflits au travail s'atrophie. Lorsque des difficultés interpersonnelles surgissent, que des conflits persistent ou qu'une promotion espérée ne se concrétise pas, nous cherchons rapidement ailleurs. Au lieu de dialoguer, de clarifier les attentes ou de travailler activement à trouver des solutions, nous envoyons des candidatures, en espérant que les choses seront meilleures ailleurs. Dans un marché du travail de plus en plus concurrentiel, cette approche est risquée. Répondre à chaque conflit par un changement d'emploi revient à traîner des problèmes non résolus et à augmenter la probabilité de les rencontrer à nouveau dans son prochain poste. Tous les emplois ne valent pas la peine d'être supportés. Mais chaque insatisfaction ne justifie pas un nouveau changement d'emploi. Avant d'envoyer des candidatures, il est essentiel de se poser la question suivante : s'agit-il de problèmes structurels ou de conflits susceptibles d'être résolus ? Développer des compétences en résolution de conflits favorise non seulement la maturité professionnelle, mais élargit également vos perspectives. 

Tendance 3 : Postuler un emploi devient plus facile, le recrutement plus uniforme. Envoyer une candidature n'a jamais été aussi simple. Un simple clic sur LinkedIn ou le site du recruteur/chasseur suffit pour manifester son intérêt. Lorsque le besoin se fait sentir, des lettres de motivation générées par l'IA sont produites en un clin d'œil, associées à des modèles de CV élégants, puis téléchargées en masse sur les plateformes d'emploi. Un contenu parfaitement formulé grâce à l'IA, mais qui reste néanmoins générique et sans inspiration . Je comprends les candidats qui se contentent d'une charge de travail réduite et ne souhaitent pas fournir d'efforts – après tout, de nombreux employeurs ne répondent même plus à toutes les candidatures. Je comprends également les entreprises qui, au fil des ans, ont délibérément assoupli leurs critères de recrutement. Pendant longtemps, l'objectif était simplement de rester visible dans la course aux talents et de recevoir suffisamment de candidatures. Aujourd'hui, j'entends de plus en plus de services RH se plaindre d'être submergés de candidatures, dont la plupart sont inadaptées ou superficielles. Cependant, les limites de ce raisonnement apparaissent clairement. Les clients envoient des listes de centaines de candidatures qui n'ont débouché sur aucun entretien. Ils sont victimes de l'idée fausse que la quantité, sans stratégie ni méthode, finira par payer – après tout, postuler un emploi est devenu si facile ! De l'autre côté, la vision des CV par les employeurs devient de plus en plus superficielle et réductrice. Que ce soit à cause des systèmes de suivi des candidatures (ATS) qui utilisent des mots-clés prédéfinis pour faire correspondre les offres d'emploi et les CV, et qui envoient automatiquement des refus en cas de non-correspondance, ou encore à cause du recruteur (humain) qui ne prend pas le temps de comprendre les CV et les parcours, expériences et motivations des candidats. Plus le marché du travail est tendu, concurrentiel et incertain, plus le recrutement semble privilégier la sécurité de l'emploi lors de la première sélection. Les candidats dont le profil ne correspond pas immédiatement sont éliminés d'emblée. J'ai constaté que les profils généralistes aux CV variés, les personnes souhaitant se réorienter (qui, par définition, paraissent surqualifiées) et tous ceux qui évoluent dans des secteurs en pleine mutation ont actuellement beaucoup de mal à obtenir ne serait-ce qu'un premier entretien. Se dirige-t-on vers une plus grande importance accordée aux compétences plutôt qu'aux titres et aux postes, et aux aptitudes plutôt qu'aux diplômes ? ce serait une bonne chose pour l’entreprise et le candidat. Ces évolutions restent tout de même inquiètantes, tant en tant que candidat qu'en tant qu'employeur. La faiblesse des barrières à l'entrée dans le recrutement diminue la qualité du processus de sélection et augmente les coûts ; elle accroît également le risque de mauvaises décisions d'embauche – notamment en raison du recrutement à l’aveugle. Un pourcentage élevé de clients ayant récemment changé d'emploi souhaite démissionner pendant leur période d'essai, ou l'ont déjà fait. Plus de candidatures ne sauraient remplacer une meilleure décision, quelle que soit la partie concernée. Dans un marché du travail de plus en plus concurrentiel, ce ne sont pas les candidats les plus rapides qui sont récompensés, mais ceux qui font une sélection ciblée et qui sont prêts à s'investir pleinement dans le poste, l'environnement et les attentes. Les candidats ne peuvent et ne doivent plus compter sur les employeurs pour faire le bon choix à leur place. 

Tendance 4 : L’excédent de main-d’œuvre répond (ou non) à une pénurie de compétences Les utilisateurs actifs de LinkedIn ont sans doute remarqué les nombreux messages de demandeurs d'emploi frustrés ces derniers mois. Ils se plaignent de refus impersonnels et standardisés, de systèmes de candidature complexes et d'entretiens décevants. Nombre d'entre eux ne comprennent pas pourquoi, malgré leur expérience et leurs qualifications, ils cherchent un emploi depuis des mois, tandis que les responsables politiques et les entreprises continuent de déplorer une pénurie de compétences. La frustration est compréhensible, mais c'est une idée fausse : l'offre de main-d'œuvre ne correspond pas à la pénurie de travailleurs qualifiés. C'est un prétexte pour justifier son propre refus par la pénurie de compétences, du genre : « Comment se fait-il que moi, responsable marketing, je sois au chômage depuis des mois alors que tant d'employeurs recherchent des travailleurs qualifiés ? » Sans pessimisme mais plutôy lucide, je pense que la situation va s’aggraver dans les prochains mois. Nombre d’employés actuellement licenciés par les grandes entreprises n’ont pas encore retrouvé un emploi. Parallèlement, les emplois routiniers et de début de carrière disparaîtront plus rapidement en raison de l’essor de l’IA que les nouveaux postes liés à l’IA ne seront créés. Dans le même temps, la pénurie de main-d’œuvre qualifiée va s’intensifier, notamment dans les secteurs des soins infirmiers, de l’éducation, des métiers spécialisés et dans les régions structurellement fragiles. La démographie, l’immigration et le recrutement international resteront des enjeux majeurs pour nous dans les années à venir. Pour les demandeurs d'emploi, le resserrement du marché du travail se traduit par une concurrence accrue, des processus plus longs et une frustration grandissante. À mon avis, les employés de plus de 50 ans et ceux qui débutent leur carrière sans expérience pratique sont particulièrement touchés. La situation est également tendue dans certains secteurs : le marketing et la communication, le journalisme, l'industrie automobile et la distribution. On observe actuellement des périodes de recherche d'emploi de six à douze mois pour les cadres de plus de 50 ans avant la signature d'un nouveau contrat. Dans ce contexte particulier, il est important de ne pas se laisser aller à un rôle de victime. Quiconque ne connaît que des refus pendant des mois risque de se dévaloriser. Il est essentiel de garder une vision positive de ses expériences et de ses points forts, de se fixer des objectifs réalistes et de persévérer dans sa recherche d'emploi et ses entretiens, même si cela implique de faire preuve de patience face à la frustration. 

Tendance 5 : La responsabilité du leadership devient moins attrayante J’accompagne des dirigeants en recherche de leadership ou de cadres se prétendant leader. Je rencontre de plus en plus deux groupes qui choisissent consciemment de ne pas assumer de responsabilités de leadership : les jeunes professionnels ayant plusieurs années de réussite dans leur emploi et les personnes de plus de 50 ans ayant une expérience de reconversion professionnelle et qui ne recherchent plus un rôle de leadership pour la prochaine étape de leur carrière. Les jeunes employés expliquent clairement leur choix : ils ne souhaitent pas la responsabilité d’encadrer des équipes, l’obligation accrue d’être physiquement présents ni la nécessité d’être constamment disponibles. Ils préfèrent travailler en équipe sur des sujets stimulants et concrets, avoir un impact et être performants. L’influence, le statut ou un salaire plus élevé liés à la direction ont une importance bien moindre dans leurs valeurs professionnelles que pour les générations précédentes. Parallèlement, ils ont des attentes très élevées envers leurs responsables. Pour les plus âgés, forts de nombreuses années d'expérience en management, le constat est « l’épuisement ». Ils font état de tâches quotidiennes de plus en plus fragmentées, d'une charge de travail opérationnelle croissante et d'attentes de la part des jeunes employés en matière de leadership, ce qui les épuise constamment. Ils perçoivent de moins en moins le leadership comme une opportunité d'influence et de façonner l'avenir, et de plus en plus comme un processus continu de modération et de gestion de projets en cours. Cette tendance pour ne pas dire évolution de la situation m’interroge mais je n’y trouve pas d’explication. Les organisations démantèlent les hiérarchies depuis des années, et les méthodes de travail agiles dissolvent partiellement les structures d'équipes et de management fixes. Cela réduit formellement le nombre de postes de management traditionnels. Parallèlement, le besoin de personnes capables d'assumer des responsabilités, de conseiller et de prendre des décisions se fait de plus en plus sentir, notamment dans des environnements de travail complexes et pilotés par l'IA. Nous aspirons à un monde du travail où la prise de responsabilité ne soit pas un fardeau, ni même une punition, mais une tâche valorisante et enrichissante. 

Tendance 6 : L’efficacité et la sécurité priment sur le progrès Depuis plusieurs années, on peut constater une nette évolution des valeurs (accélérée,  par la pandémie de COVID-19). Celle-ci a profondément modifié notre rapport au travail, à la sécurité et au mode de vie. Aussi la question se pose sur les valeurs au travail et les attentes des salariés quant à ces valeurs ; nombre d'entre eux, notamment les plus jeunes, aspirent à la stabilité : contrats à durée indéterminée, structures claires, fiabilité et soutien de la direction. Parallèlement, le désir de liberté est fort : travailler en autonomie, choisir librement son lieu et ses horaires, et maîtriser son parcours professionnel. Pour les employeurs, le principal défi consiste à créer des cadres et des cultures qui permettent de concilier ces deux aspirations. Ce n'est pas un hasard si de nombreux jeunes diplômés sont actuellement attirés par le secteur public ou par des employeurs réputés pour leur sécurité d'emploi. Or, c'est précisément dans ces secteurs que les structures et les styles de management qui prennent également en compte ce besoin de flexibilité font souvent défaut. À cela s'ajoute le désir de progresser, de donner du sens à son travail et d'avoir un impact réel : pour beaucoup, la progression signifie moins un avancement de carrière traditionnel qu'un développement personnel : apprendre, expérimenter, diversifier ses expériences et éviter la stagnation. Mais la progression seule ne suffit pas. Elle ne prend tout son sens que lorsque le travail est perçu comme utile. Le développement personnel dans un emploi jugé sans intérêt ou socialement insignifiant perd toute sa valeur. De plus en plus de voix discordantes se font entendre ces derniers temps : le désir de donner du sens à son travail, de travailler à temps partiel ou de s'épanouir professionnellement est perçu comme un « nouveau luxe du travail » en période d'incertitude économique. Désormais, il est courant d’entendre : « il est temps de se remettre au travail ». Accroître sa productivité et trouver du sens à son travail ne sont pas incompatibles. Au contraire : dans mon travail d’accompagnement des RH, je constate régulièrement que la frustration, les démissions discrètes et les arrêts maladie prolongés surviennent systématiquement lorsque les valeurs fondamentales sont négligées. Si nous parvenons à rendre le travail plus agréable et plus significatif, et à permettre aux individus de se développer et d'être performants, cela aura un impact positif sur notre économie, et non l'inverse. 

Tendance 7 : Apprendre de nouvelles choses plutôt que de collectionner des certificats Lorsque le développement professionnel est nécessaire, la formation continue doit être prise en compte dans mon analyse des tendances de carrière pour 2026. Le désir de se perfectionner est un thème récurrent dans les échanges que je peux avoir avec des salariés et des cadres .  L'apprentissage et la qualification sont de plus en plus perçus moins comme un moyen d'avancement que comme une condition essentielle pour rester performant dans sa profession et compétitif sur le marché du travail. Parallèlement, il existe beaucoup d'incertitudes face aux nouvelles technologies, notamment l'IA. Entre le sentiment d'être dépassé et la peur d'être remplacé, il est souvent difficile de savoir par où commencer. Pourtant, une évidence se dessine : le problème ne réside pas dans la technologie elle-même, mais plutôt dans notre attitude à son égard. Ceux qui restent curieux comprennent plus rapidement les changements en cours et les domaines où leurs compétences restent nécessaires. La formation continue évolue donc des séminaires et formations formels vers un apprentissage continu et, en particulier, autodirigé. Il ne s'agit plus d'accumuler les certificats pour embellir son CV, mais plutôt de savoir si les nouvelles connaissances sont appliquées au quotidien et contribuent à l'évolution des compétences. Et pourtant les budgets des entreprises ou des organismes de financement sont en baisse !!! Les personnes qui restent impliquées, explorent activement les nouvelles technologies, posent des questions et expérimentent élargissent leurs perspectives. Elles contactent proactivement les employeurs pour se renseigner sur les formations ou les sujets qui les intéressent, plutôt que d'attendre d'être inscrites à un séminaire par les RH. La formation continue servira de plus en plus à acquérir les qualifications nécessaires pour rester performant. Non pas pour obtenir un nouveau titre, mais pour développer ses compétences et préparer son avenir professionnel dans un monde du travail en constante évolution. 

Tendance 8 : L’IA transforme les tâches, les rôles et les profils de poste Que ce soit sur Linkedin ou dans des articles de revues spécialisées, une question revient depuis quelques mois : quels emplois sont menacés par l’IA et lesquels sont à l’abri ? n’est-ce pas trop simpliste ? La sécurité de l’emploi ne dépend pas d’un titre, mais des compétences que l’IA ne peut remplacer. L’IA ne supprime le travail de personne ; elle nous libère des excuses qui nous poussent à persister dans nos vieilles habitudes. Les études sur ce sujet montrent systématiquement les mêmes tendances : les emplois exigeant une intelligence sociale, un travail physique complexe ou la résolution créative de problèmes non linéaires restent stables. Ce sont précisément les domaines où l’expertise humaine est primordiale, et non routinière. L’IA ne remplace pas les emplois ; elle remplace les tâches sans valeur ajoutée. Si un rôle consiste essentiellement à traiter des instructions hors contexte, à vérifier des données machinalement ou à exécuter des routines, la technologie peut le faire plus rapidement, à moindre coût et avec plus de précision. L'avenir appartient à celles et ceux qui assument leurs responsabilités, tissent des liens, prennent des décisions et offrent leur expertise, qu'ils travaillent dans le domaine médical, infirmier, technologique, technique, de la recherche ou du développement organisationnel. L'IA peut accélérer les processus, mais elle ne mène pas de conversations, ne résout pas les conflits et n'apporte aucun soutien aux équipes. La sécurité de l'emploi ne provient pas de sources extérieures. Elle découle de la conscience de soi, de la capacité d'apprendre et de la volonté de redéfinir constamment son rôle. Ceux qui comprennent leur efficacité au sein des organisations et la valeur ajoutée qu'ils apportent seront irremplaçables, même dans un environnement de travail dominé par l'IA. Ce n'est pas n'importe quel emploi qui assure la sécurité, mais la capacité de rester utile en tant qu'être humain. Aussi lorsque j’interviens sur les comportements associés au management ou aux responsabilités de gestion d’équipe, je préconise de commencer par une introspection : qu'est-ce qui compte vraiment dans votre carrière ? Quelles valeurs souhaitez-vous incarner à l'avenir ? Quels sont vos atouts personnels et comment créent-ils une réelle valeur ajoutée que l'IA ne peut offrir ? La deuxième étape consiste à façonner activement un rôle au sein de l'entreprise ou lors d'un changement d'emploi. Car l'avenir n'appartient pas à ceux qui utilisent les meilleures technologies, mais à ceux qui donnent à leur travail une dimension unique. 

Tendance 9 : Préserver son employabilité plutôt que de s’optimiser soi-même Le travail est devenu mentalement plus exigeant pour beaucoup. Cela s'explique non seulement par une charge de travail excessive, mais aussi par l'incertitude, le changement constant, les attentes contradictoires et le sentiment de devoir réagir en permanence et vite. Dans le cadre de mon activité de consultant, je rencontre de plus en plus de clients hautement qualifiés et expérimentés dans leur domaine, qui souhaitent contribuer davantage à leur organisation, mais qui se sentent émotionnellement épuisés. Ce qui est frappant, c'est que le problème ne réside pas tant dans le burn-out classique dû à une surcharge de travail, mais plutôt dans une tension constante. Des priorités floues, une disponibilité permanente, des structures instables en raison de restructurations incessantes, des exigences changeantes et un marché du travail qui n'inspire plus confiance à beaucoup sont autant de sources d'épuisement. Dans le même temps, la notion de performance évolue. Pour travailler efficacement et progresser professionnellement, il faut désormais non seulement expertise et adaptabilité, mais aussi stabilité mentale. La capacité de travail devient ainsi un enjeu stratégique de carrière, non plus comme un moyen d'optimisation personnelle, mais comme une condition essentielle pour pouvoir agir. La planification de carrière implique donc de plus en plus une gestion consciente de ses propres ressources : évaluer sa charge de travail tôt et de manière réaliste, communiquer clairement ses limites, définir ses priorités et façonner activement ses conditions de travail. Toutes les contraintes ne peuvent être évitées, mais beaucoup peuvent être gérées si elles sont identifiées rapidement et prises au sérieux. La santé mentale n'est plus une question secondaire, mais un facteur essentiel du développement de carrière. Maintenir sa capacité à travailler permet de rester flexible. La perdre entraîne souvent une perte d'autonomie, quels que soient les qualifications ou l'expérience.

 Ma conclusion très personnelle sur les tendances et perspectives professionnelles  Le développement professionnel et la carrière exigent à la fois : l'acceptation et la mise en œuvre. Accepter un marché du travail en mutation et façonner les domaines où nous pouvons exercer une influence et être efficaces. Tout n'est pas sous notre contrôle : la conjoncture économique, les suppressions d'emplois, l'IA, les processus de recrutement et les cultures managériales sont ce qu'ils sont. Les ignorer ou tenter de les combattre nous impose une pression inutile. Parallèlement, il serait erroné de se retrancher derrière ces circonstances et d'adopter une attitude passive. Les personnes qui traversent cette phase avec succès combinent deux éléments : elles reconnaissent les difficultés actuelles tout en assumant la responsabilité de la suite des événements ; elles communiquent de manière claire, ciblée et cohérente, tant en interne qu'en externe. En 2026, la carrière sera moins axée sur l’avancement et davantage sur la recherche d’une orientation. Ceux qui connaissent leurs valeurs, leurs forces et leurs limites peuvent façonner leur avenir, même sur un marché du travail plus concurrentiel : clarifier leurs priorités, définir leurs rôles, développer leurs compétences, se préparer et prendre des décisions. Certains événements relèveront du hasard ou du destin ; tout ne peut être planifié ni contrôlé. Cependant, on peut maîtriser bien plus de choses que beaucoup ne le pensent actuellement. C’est peut-être là le véritable défi de notre époque : ne pas attendre des circonstances meilleures ni lutter contre la réalité, mais rester réfléchi, lucide, orienté et capable de maîtriser sa propre vie dans la réalité présente.