Lorsqu'on évoque la pénurie de compétences, on se concentre généralement sur le manque de personnel disponible. C'est mathématiquement exact, mais stratégiquement à courte vue. Souvent, le problème n'est pas simplement une question de quantité, mais plutôt un problème d'accès majeur. Nos outils traditionnels de recrutement ne sont pas des invitations, mais des barrières. Le problème fondamental : nous tentons d’accéder à un monde du travail extrêmement diversifié et non linéaire avec les outils statiques de l’ère industrielle. L’offre d’emploi classique – dense, semée d’embûches et rédigée dans un jargon bureaucratique interne – est une relique. Elle ne sélectionne pas les candidats en fonction de leurs compétences, mais plutôt de leur capacité à surmonter les obstacles formels. Ceux qui échouent à ce stade échouent souvent non pas par manque de compétences, mais à cause de l’expérience utilisateur du processus de candidature. Nous devons repenser radicalement l'acquisition de talents comme un système d'interaction basé sur les compétences et il s'agit avant tout d'une question de conception organisationnelle, et non de logiciel RH. 

Le problème de la validité : pourquoi les offres d’emploi échouent systématiquement ?

 Dans les recherches sur la transformation numérique des organisations, une tendance se dégage constamment : nous numérisons des processus analogiques sans en questionner la logique sous-jacente. Une offre d’emploi au format PDF sur un smartphone ne représente pas un progrès, mais une rupture avec les médias traditionnels. Le modèle classique (« Voici la liste des exigences, postulez ») repose sur une biographie linéaire qui n’existe quasiment plus. Il exige des candidats qu’ils rangent leurs expériences de vie complexes dans des catégories prédéfinies (titres, certificats, années d’expérience). Cette approche, que j’ai qualifiée ailleurs d’« archéologie industrielle », évalue souvent les mauvais aspects. Nous évaluons le CV formel (logique du « travailleur »), alors que nous recherchons en réalité des compétences en résolution de problèmes et une capacité d’adaptation (logique de l’« acteur »). Cela est particulièrement préjudiciable aux groupes cibles dont nous avons un besoin urgent : les personnes en reconversion professionnelle, les personnes issues de l’immigration ou les personnes neuro-divergentes. Les codes implicites de nos offres d’emploi (« habileté en négociation », « résilience », « expérience en entreprise ») n’ont pas un effet sélectif positif, mais plutôt un effet dissuasif. Nous ne perdons pas les talents pendant le processus de sélection, mais bien avant, face à la barrière invisible de la complexité linguistique et formelle. 

Évolution des perspectives : de la sélection à l'interaction

 Pour résoudre ce problème, il est nécessaire d'inverser la logique fondamentale du recrutement. Le changement de paradigme consiste à passer d'une approche « poussée » (postuler un emploi) à une approche « attirée » (identifier le profil idéal). Dans un écosystème de talents moderne, la question posée aux candidats ne devrait pas être : « Correspondez vous à ce profil ? » mais plutôt : « Quelles sont vos compétences et, au sein de notre écosystème, où créent elles le plus de valeur ? » Cette approche s'inscrit dans la logique du « début des compétences » que l'on observe actuellement sur d'autres marchés comme l'Inde, où les titres perdent de leur importance et où les micro certifications de compétences prennent une place prépondérante. L’acquisition de talents se transforme ainsi d’un obstacle bureaucratique en un service de diagnostic. L’objectif n’est plus de rejeter les candidats inadaptés, mais d’accompagner les candidats potentiels au sein de la complexité de l’organisation. 

Les quatre principes de conception d'une acquisition de talents sans obstacles

 À quoi ressemble une telle approche en pratique ? D’après les analyses actuelles, quatre principes constitutifs peuvent être dégagés que les organisations doivent mettre en œuvre afin d’accroître leur potentiel d’attraction de nouveaux talents. 

1. L'accès à faible seuil comme principe

 Le processus de demande doit suivre la logique des applications grand public modernes, et non celle des déclarations fiscales. Cela implique une approche mobile prioritaire, une utilisation simplifiée en un clic et une réduction drastique des formalités dès la première étape. Chaque champ non essentiel du formulaire représente un motif potentiel d'abandon. 

2. La compétence avant la biographie

 Il est impératif de cesser de considérer le CV comme l'unique indicateur de compétence. Nous avons plutôt besoin d'auto-évaluations validées et de tests d'aptitudes ludiques qui mesurent directement les compétences. Si une personne est capable de résoudre des problèmes complexes, peu importe qu'elle ait acquis ces compétences à l'université ou au sein d'une communauté de joueurs. Cela implique de passer de modèles rigides de connaissances, compétences et aptitudes (KSAO) à des profils de compétences plus dynamiques. 

3. Dialogue plutôt que forme

 Les gens souhaitent interagir avec d'autres personnes, ou du moins avec des agents intelligents qui communiquent comme eux. Les approches initiales basées sur un chatbot, qui guident les candidats tout au long du processus (« Qu'aimez-vous faire ? », « Quelles sont vos compétences ? »), réduisent considérablement la barrière psychologique. Elles transforment l'« interrogatoire » du formulaire de candidature en une conversation exploratoire visant à clarifier les attentes. 

4. Modularité de l'architecture

 Il n'existe pas de profil type de candidat. Un expert confirmé requiert une approche différente de celle d'un stagiaire. Un système accessible est donc modulaire : il propose différents points d'entrée (visuels, textuels, vocaux, etc.), qui mènent tous au même vivier d'expertise. 

L'IA comme catalyseur : réalisme plutôt que sensationnalisme

 L'intelligence artificielle joue un rôle crucial dans ce contexte, mais pas de la manière promise par de nombreux fournisseurs de solutions RH. L'IA ne doit pas se comporter comme un filtre automatique de CV, car cela ne ferait qu'exacerber les biais existants et privilégier la logique implacable de l'efficacité au détriment de l'humain. La véritable force de l'IA réside dans l'adéquation et l'orientation des profils. Elle peut agir comme un traducteur, traduisant le langage vague des candidats (« Je suis doué pour l'organisation ») en une taxonomie propre à l'entreprise (« Gestion de projet niveau 3 »). Elle permet d'identifier des profils de compétences qui ne sont pas immédiatement perceptibles par l'œil humain. Toutefois, la prudence est de mise : cela nécessite un contrôle constant de la fiabilité par l'humain afin d'éviter toute distorsion ou discrimination algorithmique. 

La dimension sous-estimée : l’organisation et le leadership

 L'enseignement le plus important est peut-être que l'échec d'un recrutement sans obstacles est rarement dû à la technologie, mais plutôt à la logique organisationnelle. En facilitant l'accès à l'emploi et en privilégiant les compétences aux diplômes, nous ébranlons les fondements des hiérarchies traditionnelles. Les dirigeants doivent être prêts à embaucher des personnes qui, même sans diplôme classique, possèdent les compétences requises. Cela exige un changement de culture : abandonner la préférence pour les diplômes et privilégier une véritable approche axée sur les compétences. Les RH doivent évoluer d'un rôle d'administrateur à celui d'« architecte d'écosystème ». L'introduction d'un nouvel outil ne suffit pas. Les RH doivent donner aux managers les moyens d'intégrer et de piloter ces nouveaux profils de compétences diversifiés. Définir les exigences et garantir l'expérience candidat n'est pas un simple détail opérationnel, mais une décision stratégique pour la pérennité de l'organisation. 

Conclusion : De l'outil de recrutement à l'infrastructure stratégique

 Concevoir le parcours d'accès à l'organisation n'est pas un sujet de niche pour les recruteurs. C'est la première ligne de défense dans la compétition pour attirer les talents. 

1. L’accès est une stratégie : supprimer les obstacles augmente non seulement le nombre de candidatures, mais aussi la diversité et la qualité du vivier de talents.
2. Le système avant l'outil : un logiciel accessible est inutile dans un monde de la pensée rempli de barrières.
3. Un leadership est nécessaire : l'acceptation d'une approche fondée sur les compétences est une tâche de leadership.

Les organisations qui continuent de considérer l'acquisition de talents comme un simple processus administratif opérationnel perdront en compétitivité dans la course aux talents de demain. Celles qui, en revanche, appréhendent l'accès comme un enjeu stratégique s'ouvriront à des compétences potentielles qui restent inaccessibles aux autres.